Dirección de Cambio Organizativo:Acercamiento de Perspectivas Múltiple
Autor:Ian PalmerAuthor:Ian Palmer
La Dirección del Cambio Organizativo, por Palmer/Dunford/Akin, provee a gerentes de una conciencia de las cuestiones implicadas en el cambio gerente, moviéndolos más allá "del camino-mejor de un" acercamientos y proveyéndolos con el acceso a perspectivas múltiples sobre las cuales ellos pueden dibujar a fin de realzar su éxito en la producción del cambio organizativo.Estas perspectivas múltiples proporcionan un tema al texto así como un marco para el modo que cada capítulo perfila opciones diferentes abiertas para gerentes en la ayuda de ellos a identificarse, de un modo reflexivo, las acciones y opciones abiertas para ellos.Los autores favorecen perspectivas múltiples que usan para asegurar que los gerentes de cambio no son atrapados por "el camino-mejor de un" del cambio próximo que limita sus opciones para la acción.El cambio de organizaciones es tan sucio cuando es estimulante, como frustrando cuando es satisfactorio, como ir tirando y creativo un proceso cuando es uno racional.Este libro reconoce estas relaciones tensas por aquellos implicados en la dirección del cambio organizativo.Más bien que fingir que ellos no existen esto los encara cabeza en, identificándose por qué ellos están allí, como ellos pueden ser manejados y los límites que ellos crean para que el gerente del cambio organizativo puede conseguir.Rather than pretend that they do not exist it confronts them head on, identifying why they are there, how they can be managed and the limits they create for what the manager of organizational change can achieve.
Índice de materias:
Prefacio xiIntroducción:Historias de Cambio 1
Historias de Cambio 2
Una Historia de Cambio de Hewlett-Packard:Dirección de una Fusión 2
Un IBM Change Story:Cambio Transformacional de Abajo y Encima 3
Una Historia de Cambio de Kodak:Provocación de Reacciones 5
La Historia de Cambio de McDonald:Responder a Presión 6
Sacar las Cuestiones de Cambio y Donde Ellos Son Encontrados en los Capítulos Que Siguen 8
Imágenes de Cambio Gerente...Capítulo Dos 8
Por qué Cambio de Organizaciones...Capítulo Tres 10
Que Cambios de Organizaciones...Capítulo Cuatro 11
Diagnóstico para Cambio...Capítulo Cinco 11
Resistencia para Cambiar...Capítulo Seis 11
Realización de Cambio...Capítulos Siete y Ocho 12
La Unión de Visión y Cambio...Capítulo Nueve 12
Estrategias y Habilidades para Comunicar Cambio...Capítulos Diez y Once 13
Consolidación de Cambio...Capítulo Doce 13
Juntar Todo esto:un Roadmap del Libro 14
Una Nota de Formatos de Capítulo 16
La conclusión 16
Bibliografía 17
Notas 20
Imágenes de Cambio Gerente 23
Imágenes de Cambio Gerente:Donde Ellos ComeFrom 24
Imágenes de Poder 24
Imágenes de Resultados de Cambio 25
Seis Imágenes de Cambio Gerente 26
Cambie a Gerente como Director 27
Cambie a Gerente como Navegante 27
Cambie a Gerente como Conserje 28
Cambie a Gerente como Entrenador 30
Cambie a Gerente como Intérprete 31
Cambie a Gerente como Nurturer 32
La utilización del Marco de Seis imágenes 34
Tres Usos Claves del Marco de Seis imágenes 35
La conclusión 38
Lectura Suplemental 39
Estudio del caso:Recurso de Montaña Verde (Dis) soluciona el Problema de Volumen de ventas 40
Bibliografía 42
Notas 46
Por qué Cambio de Organizaciones 49
Presiones Ambientales para Cambio 50
De Moda Presiones 52
Presiones Encomendadas 53
Presiones Geopolíticas 55
Presiones de Decadencia de Mercado 56
Presiones de Hiperconcurso 57
Reputación y Presiones de Credibilidad 59
Por qué Organizaciones Pueden no Cambiar ante Presiones Ambientales Externas 60
Aprendizaje Organizativo contra rigidez de la Amenaza 61
Ambiente como Entidad Objetiva contra Ambiente como Construcción Cognoscitiva 62
Fuerzas para Cambio contra Fuerzas para Estabilidad 63
Tender un puente (Adaptándose) contra Almacenar en un buffer (Protegiendo) 63
Presiones Organizativas para Cambio 65
Presiones de Crecimiento 65
Integración y Presiones de Colaboración 66
Presiones de Identidad 67
Nuevas Presiones de Escoba 67
Poder y Presiones Políticas 69
La conclusión 70
Lectura Suplemental 71
Estudio del caso:Gravilla Lejos en Intel 7 2
Bibliografía 74
Notas 80
Que Cambios de Organizaciones 85
Tipos de Cambios 86
La distinción entre de Primer orden y Cambios de Segunda orden 86
Cambios de primer orden, Adaptables 87
La segunda orden, Cambio Transformacional 89
Más Allá de Primer orden o Cambio de Segunda orden 93
Repensando Lineal, Asunciones de Equilibrio sobre Cambio 96
Implicaciones para Gerentes de Cambio 97
Tipos de Cambios:Lecciones de la Primera línea 99
Reducción del tamaño 99
Cambio Tecnológico 101
Fusiones y Adquisiciones 103
La Nueva visita de Reducción del tamaño, Cambio Tecnológico, y Fusiones y Adquisiciones:¿A qué velocidad? 106
La conclusión 107
Lectura Suplemental 108
Estudio del caso:Acomódese 109
Bibliografía 110
Notas 115
Diagnóstico para Cambio 121
Modelos:¿Por qué Molestia? 122
Modelado de Organizaciones 123
El Modelo 123 Organizativo de Seis cajas
El Marco 7-S 124
El Modelo 124 de Estrella
El Modelo 126 de Congruencia
El Modelo 128 Deshacer-Litwin
El Modelo 128 de Cuatro marcos
Diagnóstico por Imagen 130
Análisis Componente 130
El Marco PESTEL 130
Análisis de Guión 131
Análisis de Hueco 132
Los Elementos de la Estrategia 132
El Inventario Estratégico 133
Ejercicio de Newsflash 135
Web Cultural 135
Dilemas Estructurales 140
La Organización Boundaryless 140
Diagnosticar Preparación de Cambiar 141
Análisis de Accionista 146
Análisis de campaña por la Fuerza 151
La conclusión 152
Lectura Suplemental 152
Estudio del caso:Boeing 1 53
Bibliografía 155
Notas 157
Resistencia para Cambiar 159
Apoyo a Cambio 159
Señales de Resistencia de Cambiar 161
¿Por qué Resiste la Gente a Cambio? 162
Aversión de Cambio 162
Incomodidad con Incertidumbre 163
Efecto Negativo Percibido en Intereses 163
Accesorio de la Cultura/Identidad Organizativa Establecida 163
Violación Percibida del Contrato 165 Psicológico
Carencia de Convicción Que Cambio es Necesario 165
Carencia de Claridad en cuanto a Lo que Es Esperado 165
Creencia Que el Cambio Específico Propuesto Es Inadecuado 165
Creencia Que el Cronometraje Está Incorrecto 166
Cambio Excesivo 166
Efecto Acumulativo de Otros Cambios de Vida de Alguien 166
Choque Percibido con Ética 166
Reacción a la Experiencia de Cambios Anteriores 167
Desacuerdo con el Camino el Cambio Está Siendo Manejado 168
Gerentes como Resistencias de Cambio 169
Dirección de Resistencia 172
Un Acercamiento "Circunstancial" 172
El Ciclo de Resistencia, aka "Dejó a Naturaleza Tomar Su Curso" 172
"Mostradores Creativos" a Expresiones de Resistencia 174
Automando de Pensamiento 174
El remiendo, Kludging, y Marcando el paso 176
"El Poder de Resistencia" 177
La conclusión 181
Lectura Suplemental 182
Estudio del caso:Problemas en Perrier 183
Bibliografía 184
Notas 188
Realización de Cambio:Desarrollo de Organización, Pregunta Apreciativa, Beca Organizativa Positiva, y el hacer propuestas el Sentido 191
Imagen de Entrenador de Poner en práctica Cambio:el Desarrollo de Organización (OD), Pregunta Apreciativa (AI), y Beca Organizativa Positiva (POS) Acercamientos 192
Acercamiento de OD tradicional:Valores Fundamentales 192
El Practicante OD 194
Críticas de OD 195
Importancia Corriente de los Valores Tradicionales del OD 196
¿Son Universales valores de OD? 197
La contratación en Cambio en Gran escala 198
Pregunta Apreciativa:de Solución de Problema (a Edificio) Que Trabajos Bien 199
La Aparición de Beca Organizativa Positiva (POS) 202
El intérprete Image de Poner en práctica Cambio:el hacer propuestas el Sentido 204
La conclusión 209
Lectura Suplemental 210
Estudio del caso:Cambio en DuPont 211
Bibliografía 213
Notas 216
Realización de Cambio:Dirección de Cambio, Contingencia, y Acercamientos de Processual 219
El director Image de Cambio Gerente:Dirección de Cambio y Acercamientos de Contingencia 220
Acercamientos de Dirección de Cambio 220
¿Suplanta dirección de Cambio OD? 224
Debates de Dirección de OD-cambio 227
Acercamientos de Contingencia 229
Por qué Acercamientos de Contingencia no Son 232 Dominantes
Imágenes de Navegante de Cambio Gerente:Acercamientos de Processual 233
¿Qué Hace Cambio Gerente Medio de un Acercamiento de Processual? 234
La conclusión 236
Lectura Suplemental 237
Estudio del caso:la British Airways Golpea Fracaso de Tarjeta 239
Bibliografía 241
Notas 245
La Unión de Visión y Cambio 249
Contenido de Visiones Significativas 253
Atributos de Visión 253
¿Más Allá de Visiones de Etiqueta adhesiva de Parachoques?Visiones como Historias 257
Relación de Visión a Misión y Objetivos 258
Relación de Visión a la Estrategia 258 de Mercado
Como Contexto Afecta Visión 259
Procesos por los Cuales Visiones Surgen 260
El trabajo de la Visión 260
Preguntas Que Ayuda para Desarrollar una Visión 261
La unión de la Visión a la Voz Interior de la Organización 265
Cuando Visiones Fallan 265
Adaptabilidad de la Visión con el tiempo 266
Presencia de Visiones Competidoras 268
La Unión de Visión para Cambiar:Tres Debates 268
¿Conduce visión Cambio o Surge durante Cambio? 269
¿Ayuda visión o Dificulta Cambio? 270
¿Es visión un Atributo de Líderes Heroicos o de Organizaciones Heroicas? 273
La conclusión 277
Lectura Suplemental 279
Estudio del caso:Papel de Visión en Gráfica de Consejero 280
Bibliografía 281
Notas 285
Estrategias para Comunicar Cambio 291
El Proceso de Comunicación 292
El modelado del Proceso de Comunicación 292
Influencia de Lengua, Poder, Género, y Emoción 295
Estrategias para Comunicar Cambio 299
¿Puede usted Comunicarse Demasiado? 299
¿Sacando la Palabra o Adquisición de Compra - en? 301
Más Allá de Spray y Rezan 304
Acercamientos de Contingencia a Estrategias de Comunicación 305
Medios de Comunicación 308
Riqueza de Medios 308
¿Quién es Responsable de Comunicar el Cambio? 310
Etiquete Equipos 310
La conclusión 312
Lectura Suplemental 313
Estudio del caso:Cheryl Caminos y los Despidos de la Tecnología Agilent 314
Bibliografía 316
Notas 319
Habilidades para Comunicar Cambio 323
Habilidades de Comunicación para Envolver a Otros en el Proceso de Cambio 326
La escucha como una Habilidad de Comunicación 326
Contar Historias 327
La Venta de Cambio Hacia arriba 328
Tratantes Tóxicos 330
Habilidades de Conversación de Cambio 331
Conversación por etapas 331
Conversación Coherentemente 333
La Alineación de Su Lengua con el Cambio Deseado 334
La creación de una Lengua de Cambio Común 336
La Comunicación de Cambio con el Mundo exterior 339
La Venta de Cambios Internos en Accionistas Externos 339
Dirección de Crisis y Reputación Corporativa 340
La conclusión 343
Lectura Suplemental 344
Estudio del caso:Tyco 345
Bibliografía 347
Notas 349
Sostenimiento de Cambio 355
Cambio Sostenido:¿Cuáles Son Sus Signos? 355
Acciones para Sostener Cambio 359
Papeles de Modernización 360
Sistema de Recompensa de Modernización 360
Decisiones de Selección de Relación de Cambiar Objetivos 360
Actúe Consecuentemente con Acciones Abogadas 360
Anime "Actos Voluntarios de Iniciativa" 362
Progreso de Medida 363
Diviértase "en Camino" 365
Ponga a punto 366
Algunas Palabras de Precaución 367
Espere Algunos Resultados Inesperados 367
Esté Consciente de Limitaciones de Medida 368
"No Declare Victoria" Demasiado Pronto 368
Precávase Intensificación del Compromiso 369
Reconozca "Fracaso Productivo" 370
La conclusión 373
Lectura Suplemental 374
Estudio del caso:los Desastres de Lanzadera de Colombia y Aspirante 375
Bibliografía 379
Notas 382
El índice 385
Traducción de:
Managing Organizational Change: A Multiple Perspectives Approach
Author: Ian Palmer
New interesting book: Direction de Performance
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